Je bent directeur of bestuurder en je wilt…

…je hele organisatie meekrijgen in een transformatie

Je treed aan als nieuwe directeur en je staat aan het roer van een organisatie die heel veel kwaliteit heeft en ook aflevert, maar met toenemende verbazing wordt je langzaam deelgenoot van de schaduwkant van de organisatie. Het wantrouwen, de machtspelletjes, de eilandencultuur, de Corporate Doctrines, zeg maar de ‘taboes’ van de organisatie die je pas gaat zien als je er in zit. En je ziet dat deze patronen op termijn ook heel bedreigend zijn voor de kracht en pracht van je organisatie. Als je er en petit comité over praat, stuit je op onbegrip ‘waar heb je het over?’. Het is (niet voor niets) een taboe. 

Tja dat is moeilijk. Dat wordt er een van lange adem en ‘Ausdauer’. Hierover zijn al heel veel boeken met aanpakken beschreven, en wellicht is dat ook een beetje een onderdeel van het probleem. Dat er teveel wordt geanalyseerd en besproken, en te weinig wordt gedaan. In deze situatie wordt er een heel groot beroep gedaan op je eigen leiderschap, en op jouw autonomie. En verdien je om die reden ook alle steun. Steun in de vorm van een soort ‘minimal structure’ die je in staat stelt om eerst vanuit jezelf, naar je eigen bestuur of directie, en daarna naar alle niveaus daaronder, als een ‘olievlekwerking, de transformatie gaat DOEN, in plaats van erover te praten. 

…het multi-stakeholder verband waar je deel van uitmaakt in beweging krijgen…

Je maakt als vertegenwoordiger van je organisatie deel uit van een multi-stakeholder verband. Bijvoorbeeld een interdepartementale, of een van allerlei partijen uit een sector voor een Green Deal. En je ziet de grote ambities, inspirerende voorbeelden, potentiële synergie. Maar tegelijkertijd de stroperigheid in de besluitvorming, het tempo dat veel lager ligt dan je zou willen, het ‘kat uit de boom kijken’, de angst om verantwoordelijkheid op te pakken. 

Dan wil je wellicht eens een ander gesprek dan normaliter op de ‘bijeenkomsten’. Waar we een laagje dieper graven naar wat er nu echt speelt, en wat ons belemmert om de prachtige ambities waar te maken. Durf je dat aan? Iemand moet de eerste stap zetten, en dat ben jij blijkbaar.

Je kunt altijd iets proberen, iets gaan doen…

Je bent programmamanager en je wilt…

…jouw agendapunt belangrijk maken voor alles en iedereen

Je bent programmamanager met de schone taak om een bepaald agendapunt, bijvoorbeeld ‘duurzaamheid’ te implementeren in je organisatie. Of in een aantal organisaties. En je verbaast je over de gang van zaken. Hoe harder je er aan trekt, hoe minder je organisatie duurzaamheid lijkt te willen omarmen, hoe meer obstakels men ziet, weerstand men opbouwt, zaken laat liggen. En wat je ook doet, hoe de organisatie naar jou blijft kijken als diegene die het moet regelen, dat ‘duurzaamheid’. Argumenten langs de lijn van ‘Dat is niet wat het topmanagement heeft gezegd, en dat is niet wat de klanten van ons verwachten’ zijn niet afdoende. 

Zit je daar? Als je je erg verantwoordelijk voelt voor het onderwerp, je passie voelt daarvoor, is dat een belangrijke voorwaarde voor succes, maar tegelijkertijd een handicap. Je moet namelijk ook durven loslaten, en dat is voor veel mensen gewoon moeilijk. Bij het overdragen van verantwoordelijkheid, komen verschillende psychologische principes kijken. Die principes moeten worden geleefd (gedaan) om effect te hebben op de organisatie. Nieuwsgierig? Je zou een eerste stap kunnen zetten…

Voor duurzaamheid kun je natuurlijk ook invullen ‘het nieuwe werken’, of ‘veiligheid op t werk’ of jouw eigen agendapunt, dat wij nog niet kennen.

Je bent teamleider en je wilt…

…onuitgesproken conflicten oplossen

Je werkt met je team van professionals aan de afgesproken doelen, en je merkt dat het niet vanzelf meer gaat. Afspraken lijken moeilijk na te worden gekomen, aanspreekbaarheid is vertrokken, heel veel ruis over wie wat doet, onderhuidse weerstand en indirecte communicatie. ‘Was er maar eens een gigantisch conflict!’ Dat zou dan tenminste wat oplossen en (hopelijk) vooruitgang brengen…

Zit je daar? Er zijn manieren om ook in deze ‘stille conflicten’ verandering te brengen. Om wat onder tafel speelt, óp tafel te brengen. De weerstand leren waarderen, waar gaat die over? En leren zien wat daar positief aan is. 

Dit kan in situaties dat iedereen het erover eens is dat er een ongrijpbaar conflict is. Maar ook in situaties dat het conflict zelf taboe is (‘Er is hier helemaal niets aan de hand dus er is ook niets nodig’). 

…positief teams starten en/of beëindigen

Heb je nét een nieuw team, en wil je een frisse start maken? En die ook zo vormgeven dat het team  ‘in de flow’ blijft gedurende de hele rit en fris blijft? Of heb je een projectteam dat richting de eindfase gaat, het laatste jaar in. En waarvan je wilt dat de beëindiging van het team op een zorgvuldige manier zal gaan verlopen. Recht doen aan al je mensen, hun verdiensten, en hen in staat stellen een mooie nieuwe plek te vinden. 

Als je daar zit, zorg je wellicht van nature graag voor je mensen. Of begrijp je heel goed dat je problemen soms beter kunt voorkómen dan ze oplossen. Ook zonder dat er in het team duidelijke problemen zijn, kun je zinvolle stappen met elkaar maken.

De eerste stap is om vanuit zo’n situatie iets te gaan doen