Waarom zou ik in hemelsnaam een facilitator inhuren?
Goede vraag. Nou, bijvoorbeeld omdat je het afgelopen jaren al je derde organisatie-adviseur versleten hebt, en twee interim-managers, en er desondanks niets, maar dan ook helemaal niets is veranderd.
Jouw organisatie zit nog steeds vast, hikt tegen hetzelfde probleem, en kan of wil niet veranderen. Niet dat het enorme crisis is, (we draaien nog steeds, de klanten zijn tot op zekere hoogte tevreden), maar écht vlotten wil het maar niet. De analyses die worden gemaakt zijn telkens scherp, iedereen knikt dat het klopt, en bevestigt dat het anders moet, maar het gebeurt niet.
‘Met een facilitator gaat het zeker ineens wél lukken?’
Nee. De eerste facilitator die jou 100% garantie geeft op succes, zou ik direct overslaan. Dat kun je als facilitator nooit garanderen, want je gaat maar over één deel, namelijk het proces. Over de inhoud en de mensen gaat de facilitator niet, daar ga jezelf over als opdrachtgever. 100% succes kan dus alleen een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn van het ‘partnership’ tussen opdrachtgever en facilitator. Maar er is wél een goede kans dat het beter en sneller gaat lukken.
‘Waar zit het verschil met organisatieadviseur of interim-manager?
Een belangrijk verschil tussen hun werkwijzen en de werkwijze in een ‘gefaciliteerd proces’ zit hem in de vraag wie waar verantwoordelijkheid voor neemt:
Een organisatie-adviseur gaat meer de inhoud in, moet snappen hoe het zit, moet de ‘business’ van binnen en van buiten kennen. En neemt besluiten wat te adviseren en wat niet. Er wordt samengevat, geconcludeerd, verwoord, en dat doet de adviseur op basis van diens ‘framing’ van de werkelijkheid. De opdrachtgever kan op dat advies nog ja of nee zeggen natuurlijk. De interimmanager gaat daar nog verder in dan de adviseur, die neemt op basis van zijn of haar eigen framing van de werkelijkheid namelijk ook nog het besluit of we als organisatie links- of rechtsaf gaan.
Bij een gefaciliteerd proces doet de facilitator dat allemaal niet. Die bemoeit zich niet met de inhoud, heeft daar geen mening over (en laat die ook nergens uit blijken), concludeert niets en besluit niets. Maar betrekt continue alle mensen uit de organisatie die wel over de inhoud gaan in het proces. Hierin worden ze uitgenodigd om zelf tot een ‘framing van de werkelijkheid" te komen, en zelf het antwoord op dat probleem te zijn of te vinden. De facilitator laat de mensen zélf hun situatie oplossen.
Nog wat nuance: De persoonlijke rolopvattingen van interimmers en adviseurs zullen niet allemaal overeenkomen met bovenstaande (ook dat is ‘framing’). En sowieso niets ten nadele van organisatie-adviseurs of interimmers. Er zijn situaties waarin dat de beste interventie is en er zijn gelukkig legio voorbeelden van succes uit de praktijk. Maar er zijn ook veel voorbeelden van mislukkingen. Vaak bij ‘cultuurtrajecten’
‘Wanneer is faciliteren dan passender?'
Bijvoorbeeld bij interventies waar de ‘framing’ van de werkelijkheid het beste in handen kan blijven van de cliënt (niet alleen de opdrachtgever maar inclusief de hele organisatie of ketenpartners). Bijvoorbeeld projecten onder de vage noemer van ‘implementatieproces’:
projecten waarbij een inhoudelijke visie moet worden ‘geïmplementeerd’,
trajecten waarbij een cultuurverandering moet worden bereikt in de organisatie, of houding en gedrag mag worden ontwikkeld,
Of alle transformatieprocessen waarbij men op een dieper niveau zichzelf, de eigen rolopvattingen opnieuw mag uitvinden.
Als een gefaciliteerd proces beter heeft gewerkt, dan zie je dat na afloop van het traject. Na een gefaciliteerd proces is de verandering al geslaagd en geborgd in de harten van de mensen en daarmee in hun samenwerking of ‘cultuur’. Als de facilitator vertrekt, verandert er niets omdat hij of zij daar nooit enige inhoudelijke verantwoordelijkheid voor heeft gehad.
En dat is een belangrijk verschil met een organisatieadviseur, of een interimmanager. Die heeft veel inhoudelijk werk gedaan, en ‘en passant’ veel verantwoordelijkheid genomen daarover. Daarmee is die juist niet of veel minder ontstaan bij de organisatie zelf. En dat risico zie je dan ook na afloop van het traject. Als de externe vertrekt, verlaat daarmee ook degene die nog steeds (onbewust, impliciet) verantwoordelijkheid draagt over de inhoudelijke kant. En dat laat de organisatie weer de ruimte om dat weer op andere wijze in te vullen (terug te vallen, tegen te werken, vul maar aan).
‘Modern Sprookje: een facilitator doet minder en bereikt meer…’
Ja dat is een sprookje. Maar wat is het wel:
Het klopt dat een facilitator minder uren investeert dan een interimmanager of organisatieadviseur in vergelijkbare situaties. Hij doet namelijk alléén het proces, hoeft de inhoud van de business niet helemaal te doorgronden, etc…etc. Daardoor maakt een facilitator dus minder uren, en daarmee is ook de investering (voor externen, in Euro’s) lager.
Ik hoor je al denken: ‘goedkoper ja hoor, where is the catch’. Nou, hierin. Al dat inhoudelijke werk dat een organisatieadviseur in een vergelijkbare opdracht zou doen, dat moet je in een gefaciliteerd proces als opdrachtgever dus helemaal zélf doen, met je eigen mensen. Dus als je kiest voor een gefaciliteerd proces, dan moet er op rekenen dat een hoge betrokkenheid wordt gevraagd van jou als opdrachtgever, en van jouw mensen.
Anders gezegd, als je een opdracht hebt die je het liefste helemaal uit handen geeft, en waar je minimaal iets mee te maken wil hebben huur dan geen facilitator in, dat wordt een teleurstelling. Maar als je een wilt dat er na een ‘cultuurtraject’ écht iets beklijft, en de mensen op de door hun eigen vormgegeven duurzaam verder blijven werken, kies dan een gefaciliteerd proces.
En de facilitator, die vertrekt gewoon met stille trom als hij niet meer nodig is, op de achtergrond, in de coulissen. Want dat is de plek van een begeleider.