Wouter de Haan : Het is écht nodig om iemand in te schakelen die zich puur richt op het proces.

Aan het woord is Wouter de Haan, manager Stelselbeheer bij Nictiz. In ’23 en ‘24 realiseerde hij samen met Marcel Collignon de Learning Community Zibs (zorginformatiebouwstenen). Dat proces heeft echt bijgedragen aan een verschuiving in de manier van denken, en is inmiddels ingepast in de standaard-werkwijze van Nictiz.

Kun je Nictiz en haar uitdaging met de Zibs (wat zijn dat eigenlijk, Zibs?) kort omschrijven?  

Wouter: Nictiz is de Nederlandse kennisorganisatie voor digitale informatievoorziening in de zorg.Het domein van de gezondheidszorg is enorm groot, met een jaarlijkse waarde van 106 miljard euro. De informatievoorziening in de zorg is navenant groot, maar ook heel versnipperd. Zibs (Zorg Informatie Bouwstenen) zijn bedoeld als generieke standaard (zeg maar als bouwblokken) om over alle zorgsectoren heen goed informatie te kunnen delen, maar dat lukte tot nu toe niet goed. Wat we moesten doen, is zorgen dat Zibs wel gaan werken. Op inhoud hadden we veel bagage aan boord om vernieuwingen en verbeteringen in te zetten. Maar we wilden ook een lerende community creëren die daarbij helpt.

Wouter de Haan, Nictiz

Ja, want dit interview gaat over het bouwen en faciliteren van ‘learning communities’ voor een organisatie met ‘ketenprobleem’. Interessant is dat het niet uitmaakt wat voor ketenproblematiek, die van de Zibs is inhoudelijk anders dan die van duurzaamheid, maar de principes waarop er gewerkt wordt zijn eigenlijk dezelfde.

Wat was je initiële behoefte toen je bij Sustainable Change aanklopte?  

Wouter: Het moment dat we ons realiseerden dat alle betrokkenen - van beleid tot informatica, van leveranciers tot artsen en verpleegkundigen en uit alle verschillende zorgdisciplines - samen moesten werken om te begrijpen hoe we informatie voor iedereen toegankelijk en bruikbaar kunnen maken. We hadden expertise nodig over hoe we zo’n proces goed moesten organiseren. De term ‘Design Thinking’ viel daarbij. Marcel gaf aan dat hij wist hoe dat moest en gekscherend ook dat hij sinds zijn opleiding als industrieel ontwerper (TUD) sowieso niet meer anders kon dan Design Thinking. 

Hoe zou je de samenwerking met Sustainable Change, met Marcel en de andere facilitators omschrijven?  

Wouter: Het was belangrijk om het proces goed te organiseren. Het blijkt dat mensen met inhoudelijke kennis vaak niet beseffen hoe belangrijk het is om naast de inhoud het proces goed vorm te geven. Eén van de eerste grote bijeenkomsten had 40-50 mensen van de community. Marcel vroeg toestemming om extra procesbegeleiders in te schakelen als gespreksleider bij break-out sessies. Ik dacht eerst: “Dat kan ik zelf ook wel met mijn collega’s.” Maar toen ik zelf voor zo’n bijeenkomst stond, besefte ik hoe groot de valkuil was. Je gaat toch op inhoud meepraten, maar het proces is even belangrijk, zodat iedereen zich gehoord voelt. Marcel had de waarde van het proces scherp en benoemde dit ook confronterend.

Hij zei: “Jullie hebben zeer goed doordachte en onderbouwde standpunten en meningen en verdedigen die gepassioneerd naar elkaar. Maar het heeft ook iets weg van zitten in de loopgraaf en het beschieten van elkaar met je eigen gelijk. Voor een gemeenschappelijke oplossing schiet dat niet op.” Het is belangrijk om bereid te zijn naar elkaar toe te bewegen, en daarvoor is het belangrijk je echt te verdiepen in het standpunt en de positie van de ander. Dat was wat Marcel ons leerde.

Een ketengesprek, met het Ministerie, de stelselhouder en -beheerder, de vertegenwoordigers van de zorgverleners, de softwareontwikkelaars en de informatiearchitecten.

Hoe lang hebben jullie samengewerkt?  

Wouter: We hebben meer dan twee jaar samengewerkt aan de Zib-transitie. Marcel en ik kenden elkaar al lang voor die tijd. Wat blijft is de uitdaging om mensen die niet meedoen in het proces te overtuigen van de waarde van dat proces. Er was vaak kritiek van bestuurders die het proces te lang vonden duren. Het is moeilijk om hen te overtuigen van het belang van zo'n proces, zeker als ze niet actief meedoen en wel elke dag worden geconfronteerd met het feit dat de problemen nog niet zijn opgelost. Marcel gaf aan ook op dat punt, de route bovenover met de bestuurders, heel wat geleerd te hebben de afgelopen twee jaar. Misschien is dat in de zorgsector ook wel nóg ingewikkelder dan elders. 

Wat zijn de belangrijkste resultaten van de samenwerking?  

Wouter: We hebben voor het eerst op zo’n grote schaal alle verschillende partijen bij elkaar gekregen: artsen, verpleegkundigen, leveranciers, architecten, beleidsmedewerkers, en informatiemanagers. Niet één keer, maar in een lang en diep proces. We hebben samen nagedacht over het probleem en de mogelijke oplossingen. Dit heeft geleid tot meer begrip voor elkaars wereld en heeft verschillende nieuwe oplossingsrichtingen opgeleverd. Die zijn inmiddels opgenomen in het voornemen om de aanpak van Zibs te vernieuwen. Wat eerder binnen Nictiz werd ontwikkeld, wordt nu samen met alle partijen gedaan. Dit heeft een visie opgeleverd voor een vernieuwde aanpak van Zibs die beter bijdraagt aan de zorg. Eind 2024 hebben we een breedgedragen advies aan VWS gegeven over de toekomst van Zibs. Het proces heeft echt bijgedragen aan een verschuiving in de manier van denken. Het in co-creatie met de belangrijkste stakeholders werken aan vernieuwing wordt nu ingepast in onze standaard-werkwijze.

Met de gehele community werken aan één gedeelde architectuurvisie. Met alle ‘bloedgroepen bij elkaar’ En dat strikt vertrouwelijk. Het document aan de muur is inmiddels door de Publieke Consultatie en gepubliceerd: https://nictiz.nl/wat-we-doen/activiteiten/zibs/zib-transitie.

Wat is volgens jou de meerwaarde van een gefaciliteerd proces?  

Wouter: Het is echt nodig om iemand in te schakelen die zich puur richt op het proces. Het is moeilijk om dat zelf te doen, omdat je snel verstrikt raakt in de inhoud. Het gaat erom mensen voorbij hun gepassioneerde eigen gelijk écht met elkaar in verbinding te brengen: Dus zorgen dat ze zich gehoord voelen en dat ze echt horen wat de ander inbrengt. Iemand die alleen maar voor dat proces zorgt, zorgt ervoor dat iedereen zich betrokken voelt en dat er ruimte komt voor nieuwe en gedragen oplossingen.

De facilitators bekijken op afstand de effecten van een interventie, gericht op het verkrijgen van onderling vertrouwen. Op de achtergrond landgoed Bloemenheuvel, met regelmaat de bijzonder fijne thuisbasis van de ‘learning community Zibs"‘

Wat voor reacties krijg je uit de organisatie over dit proces?  

Wouter: Iedereen die geconfronteerd wordt met Marcels werkwijze, raakt erdoor gecharmeerd. Mensen vinden het prettig om met hem te werken. Bijvoorbeeld, bij grotere conferenties merkte ik dat mensen het spannend vonden om voor het grote publiek geïnterviewd te worden, maar zich juist veilig en gesteund voelden door de manier waarop Marcel dat deed. Marcel zegt zelf dat hij de inhoud niet begrijpt, maar hij is wel een akelig slimme vent en begrijpt de hoofdlijnen best goed. Dan stelt hij dus wel de juiste vragen. En, sinds zijn vertrek eind ’24, doen we heel veel dingen nog steeds op de wijze die we afgelopen 2 jaar geleerd hebben met elkaar.

Hoe gaat het nu verder zonder Sustainable Change?  

Wouter: Het is spannend. De grootste uitdaging is om de actieve community blijvend te verbinden. We moeten expliciet aandacht blijven geven aan het proces, en het is belangrijk dat we dat ook zelf blijven doen. We zijn dat aan het verankeren. Het is goed dat we nu zelf verantwoordelijk zijn voor het proces, maar je zou bijna willen dat je één of twee keer per jaar een masterclass van Marcel krijgt om het proces scherp te houden. De valkuil is dat je weer teveel op alleen de inhoud gaat sturen in plaats van het proces te bewaken. We willen geen afhankelijkheid creëren, maar wel meer mensen in huis halen die hetzelfde kunnen doen. Het is belangrijk voor de organisatie dat we niet alleen inhoudelijke experts hebben, maar ook mensen die het proces kunnen begeleiden.

Naschrift

De aanpak die we bij Nictiz hebben toegepast, was eerder ontwikkeld in projecten rond duurzaamheid. Zoals bijvoorbeeld bij het ontwikkelen én implementeren van de Rijksinkoopstrategie ‘Inkopen met Impact’ voor de Rijksoverheid (BZK). Ondanks de grote maatschappelijke waarde van het werk van Nictiz met de Zibs (het verlichten van het werk van de zorgverleners aan het bed, minder administratieve rompslomp), was dit project voor Wouter de laatste met Sustainable Change. Want sinds vorig jaar richt Sustainable Change zich uitsluitend op projecten die rechtstreeks te maken hebben met ‘duurzaamheid’ of bijdragen aan de SDG’s.